新闻中心董旭霞尼日尔综合项目部潘玉

12月2日，尼日尔综合项目部财务经理崔益华结束休假回到尼亚美办公室已经近二十天了。“不到钻探现场，是无法体会那种艰苦的。”远离首都的沙漠腹地，此时尼日尔项目本年度最后一口探井正在作业。

项目作业现场处于撒哈拉沙漠南部，常年干旱少雨，沙尘肆虐，马来热传染病肆虐。项目艰苦自不必说，眼下的低油价才是让崔益华以及项目管理者们忧心的。庆幸的是，两年的低谷，促使尼日尔项目成本管控意识增强，经营措施有效。今年在依然有限的工作量下，项目经营能力得到提升。

截至10月底，尼日尔项目部已完成五口探井复产作业。在收入减少的情况下，相比去年同期挖潜3,万元，取得了阶段性成果。

势头正劲遭遇低油价

年到尼日尔项目担任项目副经理的高立利，碰到了项目经营形势最好的一年。“别看项目处于中等规模，但发展势头非常迅猛。”

长城钻探年进入尼日尔钻修井市场，规模每年以两部钻机的速度增长。然而，这种势头在年戛然而止。年8月高建担任项目经理。彼时，影响至今的低油价浪潮席卷全球，10月，项目头一次出现队伍等停。

更严峻的还在后面，年尼日尔项目施工56口井，接下来，年只有5口井的工作量，年到11月份，获得6口井的工作量。并且长城钻探尼日尔项目面对业务较单一的市场，只为CNPC提供服务，在整体油价低迷的情况下，开源受到很大局限。

形势的急转直下让项目员工始料不及。年5月，项目部5口井全部工作量结束，进入全面等停。

那段时间，项目上下陷入了沉寂，项目前景充满了不确定性。这样的大反差让大家很难在心理上接受。班子成员不仅需要调整心理落差，还需及时调整现在的管理思路。在项目发展势头强劲时，队伍和管理人员逐年增多。现在，形势发生变化，项目第一件事就是精简人员，原来十个部门压缩到五个。管理人员从三十多人减少到十三人，项目最多时员工达到一千两百多人，根据工作量，如今要调整到二百多多人。

这意味着，只有一小部分员工留下，相当一部分员工要撤回到国内。年就到尼日尔项目的崔益华回忆，项目原来发展势头一直很好，现在曾经一起工作那么久的同事，有的回到国内，一下子很难接受这个现实。

“思想工作在这个时候，起到了决定性的作用”。项目领导班子利用各种场合给员工鼓劲。“面对尼日尔项目往年骄人的发展势头，只要挺过这几年的困难时期，项目定会迎来新的发展。”但低油价已经成为常态，在这艰苦时期项目如何有质量地经营，如何让回到国内的员工在经历一段时间仍然人心不散，仍然考验着项目管理者。

▲甲方领导定期视察尼日尔现场

尽管尼日尔的按蚊肆虐地传染马来热病，环境艰苦也非其他地区可比，员工在这个项目上感受到团队的良好氛围。“心里有这份感情，它就是我的平台、我的项目。”这份情感是许多撤回到国内的员工共同的心声，大家盼着“如果项目恢复，还想回去”。

心中虽有不舍，员工也清楚项目现状，默默支持项目的选择。在年底左右，项目完成了瘦身，得以轻装前进，重新扬帆起航。

项目管理出炉试身手

尼日尔项目量入为出，开始向精细化管理转变。这虽然是迫于形势的窘迫，但却是尼日尔项目发展经历的必然阶段。梳理一下尼日尔项目并不算长的发展历程，可以发现，经历了六年高速增长，项目势头正劲却也逐渐接近顶峰。即使没有这次低油价的冲击，项目势必将从规模的增长转入新一轮的平稳发展期。这一时期，项目同样需要管理思路的调整。只是这种调整是一种主动调整，全有一个循序渐进的过程。而低油价环境以这种残酷的方式“逼迫”项目提前并且迅速地完成经营思路的转换。换言之，高油价下的经营思路已经不适合目前低油价的行情。如果不能迅速调整适应这一时期，项目很难度过这段低谷期，更谈不上以后的发展。

“项目好时，容易忽视管理上的不足，当经营遇到困难时，很快就发现自身的不足，”高立利说，“越是条件艰苦，越考验综合管理能力”。

顶层设计需要从“头”开始，率先垂范起到了强大的示范作用。尼日尔项目从管理费用和支出入手，一遍遍梳理管理流程。细化到每个环节，比如，改变尼亚美驻地及办公室服务形式，挖潜五十八万元；严控部门预算，优选员工往返机票的航班，节省二十九万元；压缩项目管理框架，节省人工成本五十六万元……

历经长期停等后，今年5月，尼日尔项目迎来5口探井及对应的修井工作量。获得这个好消息的同时，项目需要面对一系列问题：原设备新队伍、原队号新班组、原雇员新编制和原项目新流程，以及短期启动阶段化、工期要求精准化和关键岗位本土化过程中所带来的风险。

而管理的核心则是，这5口井的产值如何实现效益最大化。这颇有量入为出的意味，却是项目不得不面对的现实。把拿到手的工作量变成最大的收益，才最考验项目部的经营管理智慧。在这样的情况下，项目提出要求，到手的工作量个个要干成精品，施工的标准和质量要自觉高于原来的起点。

有别于长期连续运行的管理，尼日尔项目探索出海外短期启动队伍管控方式。重点是针对前三个季度的5口井和10月26日启动的1口井进行项目管理。并通过对作业时间节点掌控和工序衔接合理，实现完井周期同比缩短5%以上的目标。这意味着，此次阶段性启动队伍需要在精细化上下功夫。项目以PMP项目管理理念为指导，抓住“时间、质量、成本”三条主线，设定精准目标和绩效考核，确保项目阶段工作按期优质完成。

机关部门虽然压缩，包括项目经理在内的十三人承担起原来十个部门的工作量。精简的部门按照启动时间表高效运作。从年11月开始，项目部梳理出二十五项复产启动具体工作，包括复产队伍中方核心人员选拔、岗位设置、人员培训、设备巡检、设备搬安验收、细化施工流程等各个方面，编制队伍复产启动运行表，指导启动前各项工作有序开展。

项目部率先选拔复产队伍中方人员。对基层队平台经理、专业负责人等岗位统一考核，择优录用。同时，动态配置人力资源。

在经营困难时刻，尼日尔项目多年培养的当地化员工发挥重要作用。自年项目启动，尼日尔项目就着手制定“沙漠之星”培养计划。针对十几个专业培养技术骨干。现在，更多的岗位由这些专业骨干挑起。比如，HSE监督可以独立到现场指导操作，钻井副司钻和修井司钻由优秀雇员顶岗。加上项目在复产前有针对性的培训，员工清楚自己岗位和职责，井场就是一盘下活了的棋。

▲项目员工定期维护设备保障生产正常运行

项目负责作业和技术支持组全面下沉到作业现场，提供服务。设备维护修保组进驻前线，保证设备运转良好；HSE管理监督每天在现场指导；工程、装备、物资等部门也加大日常巡井频率，实现上井检查、上井服务、主动发现问题并帮助解决。将原来基层队有需要时再上井的模式调整为到井队驻井、送教上门，现场指导和培训，发现问题就地解决。通过上述一系列措施，基层队将设备风险降至最低。与年完成5口探井的工作量相比，年HSE事件数同比下降61%，可记录事件数同比下降88%，LTIF降为0，HSE业绩大幅度提升。

催生物资管理新面貌

工作量剧减、库存额居高不下，这是尼日尔项目年底就开始面临的局面。这也是项目管理的重心工作。项目针对这一问题，在公司机关的指导下，调整物资管理模式，向物资集中管理模式转变，建立仓储中心管理制度，完成了钻修井物资和通用物资集中管理。

管理分为硬件建设和软件完善。项目初建仓储中心是在年6月。巡井人员利用空闲时间，先后组织建成五百七十六平方米标准化库房、七百二十平方米的棚库区，完成了三千六百八十平方米集装箱库房的标准摆放和目视化整改，以及九千平方米露天料场的平整和划分；完成料场设备物资的分类摆放、完成库存物资的重新盘点和分类；完善管理标准规范的同时，最大限度地降低物资存储过程中的非生产消耗成本。其次是软件提升，完成项目仓储模式制度的编写。根据仓储中心集中管理钻修井队以及通用物资的职能，从计划编制、上报、物资验收、物资入库、物资出库、消耗记录等方面进行详细的规定，完善项目物资管理体系。

▲项目机关走进现场发现问题并解决问题

不仅如此，尼日尔项目设计出降库存和降成本的双赢方案。既积极开展降库存，杜绝不查库存申报计划、无根据申报计划、片面追求新技术而放弃可用库存的情况发生。同时，通过顶层设计，避免顾此失彼。开展物资消耗定额管理，根据历史消耗数据结合生产模拟运行制定消耗限额，总体材料消耗目标较往年降低20%，合理压缩材料成本，并激发队伍修旧利废的积极性。

与原来分散的管理模式相比，集中管理有效地降低库存额，减少资金占用，再配合一系列的诸如消耗写实、限额管理等物资考核措施，有效降低基层队材料消耗。这种管理模式也推动尼日尔项目物资管理向专业化、信息化发展。

遭遇低油价的冲击，尼日尔项目“被迫”经历了一场精细化管理的自我提升，并在短时间内完成了“瘦身健体”。高健说：“遇到困难和挫折时，我们只有找到管理存在的不足，迅速弥补短板，才能找到出路。对项目的每一名员工来说，挫折是一面镜子，每个人都能清醒看到自己的能力是不是满足项目的需求，进而不断提升自己，这就是这次危机带给我们的启示。”

▲前线和项目部机关人员合影

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